Vrijdag Familiebedrijven
Wanneer een conflict de familie verandert
De broers Adolf en Rudolf Dassler bouwden samen een schoenenbedrijf op. In 1948 gingen zij uiteen. Uit die breuk ontstonden twee ondernemingen die de wereld zouden veroveren: Adidas en PUMA.
Wie alleen naar de bedrijven kijkt, ziet twee successen. Wie naar hun gezamenlijke geschiedenis kijkt, ziet ook dat twee broers niet langer samen verder konden. Pas in 2009 kondigden Adidas en PUMA hun eerste gezamenlijke activiteiten sinds de scheiding aan: onder meer een voetbalwedstrijd tussen medewerkers, als gebaar van toenadering.
Dat verhaal maakt iets duidelijk wat geen jaarrekening kan tonen. Een familieconflict kan een zakelijke uitkomst krijgen, terwijl de vraag wat er tussen mensen is gebeurd nog lang blijft bestaan.
Gaat het werkelijk over geld?
In mijn opleiding als bemiddelaar leerde ik om bij een conflict ook voorbij de zichtbare kwestie te kijken. Als familieleden discussiëren over aandelen, verloning of dividenden, gaat het soms wel degelijk over een financieel belang. Maar achter de gevraagde prijs kan ook een andere diepere vraag schuilgaan: Is mijn bijdrage ooit erkend? Word ik gelijk behandeld? Heb ik nog iets te zeggen over de toekomst?
Professor Anneleen Michiels, gespecialiseerd in de financiële dynamiek van familiebedrijven, beschrijft in haar boek Geld & Generaties de wisselwerking tussen familie, bedrijf en vermogen. Geld kan tussen generaties verbonden zijn met veiligheid, controle, trots of vrijheid. In een familiebedrijf komen daar de familieband, verwachtingen en erkenning bij. Ook mensen die in hetzelfde gezin zijn opgegroeid, kunnen daardoor een heel andere betekenis aan geld geven.
Hier sluit voor mij het denken van Ivan Boszormenyi-Nagy bij aan. In zijn relationele ethiek gaat het onder meer over rechtvaardigheid, loyaliteit en de balans van geven en ontvangen. Ik leg dat graag uit met het beeld van een ‘emotionele bankrekening’. Mensen houden geen letterlijk saldo bij, maar onthouden vaak heel goed wat zij voor de familie of de onderneming hebben gedaan. Zij voelen ook of hun inzet is gezien, en of er op belangrijke momenten iets voor hen terugkwam.
Die ‘rekening’ ziet er voor ieder familielid anders uit. De ene broer denkt aan de jaren waarin hij extra verantwoordelijkheid droeg. Zijn zus denkt misschien aan de kansen die zij nooit kreeg. Een ouder herinnert zich wat hij voor zijn kinderen heeft opgebouwd, terwijl een kind vooral verlangt naar vertrouwen om een eigen weg te kiezen. Tegelijk voelen zij zich loyaal aan elkaar, aan eerdere generaties en aan het bedrijf. Juist die loyaliteiten kunnen een gesprek zo moeilijk maken.
Dat herken ik als familiebedrijfadviseur / bemiddelaar. De ene persoon vraagt een hoger bedrag, maar wil misschien vooral dat zijn inzet wordt erkend. De ander hoort in die vraag een verwijt en denkt aan alles wat hij zelf heeft bijgedragen. Beiden spreken over cijfers. Daaronder leeft bij ieder een eigen verhaal over wat eerlijk is.
Een waardering kan duidelijkheid geven over de aandelen. Maar ze geeft nog geen antwoord op de vraag wat ieder voor de familie en de onderneming heeft betekend.
Wanneer de kwestie de relatie overneemt
Naarmate een conflict langer duurt, veranderen ook de gesprekken. Een vraag wordt ervaren als een aanval. Een stilzwijgen wordt uitgelegd als afwijzing. Familieleden zoeken steun bij anderen, die vervolgens mee in het conflict terechtkomen. Wat eerst een verschil tussen twee mensen was, kan zo de hele familie bezighouden.
Ook het omgekeerde gebeurt: uit vrees voor een breuk spreekt niemand nog vrijuit. Men blijft vriendelijk aan tafel, maar moeilijke beslissingen worden niet meer genomen. De onzekerheid groeit: Wie zal opvolgen? Kan ik hier blijven werken? Wanneer komt er duidelijkheid?
In een familiebedrijf blijft die spanning niet binnen de familie. Medewerkers voelen dat er iets speelt en weten niet altijd tot wie zij zich kunnen richten. Partners en kinderen krijgen de verhalen thuis te horen. Het conflict reist mee van de vergadertafel naar de familietafel en weer terug.
Ook de familie Ambani laat zien waarom een zakelijke afspraak niet noodzakelijk het einde van een conflict is. Vader Dhirubhai Ambani bouwde in India een textielonderneming uit tot de Reliance-groep, met activiteiten in onder meer olie, petrochemie, telecom en energie. Toen zijn zonen Mukesh en Anil hun zakelijke belangen in 2005 verdeelden, bleef Mukesh vooral aan het roer van de olie- en petrochemische activiteiten. Anil kreeg onder meer de leiding over telecom, energie en financiële activiteiten.
Vier jaar later sprak Anil publiek opnieuw over hun aanhoudende onenigheid en zijn wens tot verzoening. Wij kennen hun persoonlijke geschiedenis niet van binnenuit. Zijn verklaring toont wel dat een verdeling op papier de pijn tussen broers niet vanzelf wegneemt.
Wat kan een familie nog doen?
De eerste stap ligt vaak bij de relatie. Wat is tussen de betrokkenen niet uitgesproken? Waar voelt iemand zich niet gezien? En kunnen zij opnieuw naar elkaars verhaal luisteren? Wanneer dat gesprek weer mogelijk wordt, ontstaat er ruimte om samen over de zakelijke vragen na te denken: welke belangen spelen er, wat moet worden geregeld en welke oplossingen zijn denkbaar?
De cijfers en afspraken blijven belangrijk. Maar een gesprek daarover verloopt anders wanneer mensen elkaar eerst weer als gesprekspartner kunnen zien.
Dat vraagt ook dat familieleden een verschil van mening kunnen verdragen zonder de ander meteen als tegenstander te zien. Collega familiebedrijfadviseur Veerle Wullaert noemt dat in haar artikel over relationeel vermogen treffend schuurvermogen. Wanneer een conflict al diep zit, kan een onafhankelijke derde (familiebedrijfadviseur) helpen om opnieuw ruimte te maken voor de verschillende ervaringen van de betrokkenen.
Herstel betekent daarbij niet dat iedereen opnieuw samen in het bedrijf moet werken. Soms is een duidelijke scheiding van rollen of eigendom nodig. Ook dan blijft de manier waarop men uit elkaar gaat van betekenis: kunnen mensen afscheid nemen zonder elkaars bijdrage uit te wissen?
Misschien is dat de vraag die wij naast elke waardering, overeenkomst of regeling moeten durven stellen:
Als dit zakelijk is opgelost, wat hebben deze mensen dan nog nodig om elkaar als familie onder ogen te kunnen komen?
Eddy Claesen
